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  • 久博娱乐场_你绝对无法避免开会,但这样做让你的会议更有效率
    2020-01-11 18:59:23  阅读量:852  
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    摘要: 在英特尔,过程导向会议又可分为以下三类:一对一会议、部门会议以及运营总结会议。◆ 一对一会议在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。在英特尔,运营总结会议最主要的目的是,让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人,也能有机会彼此学习及分享经验。

    久博娱乐场_你绝对无法避免开会,但这样做让你的会议更有效率

    久博娱乐场,作者:安迪·格鲁夫

    来源:正和岛(id:zhenghedao)

    开会这事几乎是恶名昭彰,有一派管理学者认为经理人逃不过开会这一关,曾有人做过研究,发现经理人将超过50%的时间用在了开会上,就是浪费时间。管理大师德鲁克也曾说,如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上,这个组织就有问题。

    但也有一派学者对开会持不同看法,中层经理人工作中很重要的一部分是提供信息与技术,并且将较理想的行事方法传授给受他管理和影响的人;另外,经理人也必须制定决策,或者帮助别人制定决策。而这两种职责,都必须面对面开个会才能履行。

    因此,会议是从事管理工作必需的媒介,你绝对无法避免开会,但你可以让会议更有效率。

    以上两种不同经理人的职责,也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的;第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生、后一种会议举行的时间不定期,因为我们很难预测在什么时间,什么环节会出问题。

    “规律化”是提升此类会议效率最好的方法。换句话说,与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标,会议的设计,应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起,以减少准备时间。

    当会议形成规律以后,参与会议的人技能预测会议所需的时间,在每个经理的日程表上也就能有明确的记载,不会因为太多的不确定性或变动对生产造成太大的影响。

    在英特尔,过程导向会议又可分为以下三类:一对一会议、部门会议以及运营总结会议。

    ◆ 一对一会议

    在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。主要的目的在于互通信息以及彼此学习,经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能就工作中碰到的问题向上司进行汇报。

    ◆ 部门会议

    部门会议的与会人员包括部门主管及其下属,因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会,这是做好管理工作的关键之一。通过部门会议,你可以了解下属之间的互动关系,并且促进这种关系好好发展;部门会议也能让上司能够在会议的冲突或交换意见中更加了解事情的真相。

    部门会议的结构又该如何呢?是天马行空的头脑风暴,还是井然有序地按议程进行?我的建议是,这种会议必须有计划地进行,而且与会人员应该事先知道要讨论什么,这样他们在开会前就能做好准备。但同时部门会议还是应该保留一段开放时间,让大家能畅所欲言。这段时间与会者可以谈一些工作上的细节,甚至提出一些还未成形的提案。如果你觉得可行,便可以将此列入下一次部门会议的议程中。

    经理人在会议中最主要的角色是协调者,负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让下属负责,经理人的责任则是控制会议不要偏离议题。召开部门会议是制定决策的理想途径,因为与会者多半已在一起工作了一段时间,大家对彼此都有一定程度的了解,知道谁经常离题或是在开会时做白日梦,或是谁在某一方面是专家……部门会议其实就像一家人在餐桌上的对话。而在企业其他类型的会议上,与会人士通常不是很熟,那感觉就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些决定。

    ◆ 运营总结会议

    这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。因此,在会议议程的设计上,应该让与会者有机会向同事介绍他们的工作内容,使大家能对公司有更深的了解。

    在英特尔,运营总结会议最主要的目的是,让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人,也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进和资深的经理人都有好处。

    初级经理人可以从资深经理人的批评、意见或建议中获益;而资深经理人也能通过初级经理人深入了解细节,对问题有另一层的认识。这种会议同时也有激励的作用:这群与会经理人在提出提案时会力求表现,另一方面期望获得上司的注意,一方面也想从同事中脱颖而出。

    过程导向会议的召开频率基本上都是事先规划好的,会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然,这种类型的会议随时召开,而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议主席,但通常没有人挂这个头衔,不过无论如何,总会有个人最在乎这场会议的结果。

    事实上,通常也是这个主席负责召集会议,他在会议举行之前就开始忙了。他在会议中通常会表现得和其他列席人员一样,并期望会议结果能如他所愿。如果会议无法达成预定的目的,这个主席要负全责。

    因此,主席对会议该如何进行、有哪些决策需要制定,必须了如指掌。如果你是会议主席,但不知道你想得到什么,你就什么也得不到。所以,在召开会议之前,先问问你自己:有什么任务要通过这场会议达成?是不是有开会的必要?如果你还有一点迟疑,或还有其他办法可以协助你达成任务,就先别动开会的念头。

    在你还没投入大量时间及公司的资源之前,你就应该确定会议的目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消,然后找其他的替代方案(一对一会议、打电话或是留纸条)帮助你完成任务。

    这种决策会议不容有人“隔山观虎斗”,旁观者只会阻碍决策进程。另外,主席也必须维持会场的纪律,他绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间。最重要的,主席必须确定每个与会人员都已拿到了议程,从议程中,大家能知道会议的目的,以及每个人所要扮演的角色。

    会议一旦结束,主席便应以发送会议记录的方式确定决策的内容,以及即将采用的方案。会议记录发送的时间很重要,越快越好,最晚也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们手上。会议记录应该尽可能详细,让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做。这看似很麻烦,但如果这是一场值得开的会,做会议记录就不过是一点小小的投资(高杠杆率的活动),却能有极大的回报。

    理想状态中,经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议,因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好。

    但在现实情况中,过程导向会议大约只能处理80% 的事情或是问题,剩下的20% 还得靠任务导向会议来解决。如果经理人将超过25% 的时间用在开会上,这个组织就可能出了问题;我觉得这句话必须改成:“如果经理人将超过25% 的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定出问题了。”

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